商战模拟训练营人众人-PPT课件_图文

人众人教育(GROUP)

企业家感言
UT斯达康总裁:吴鹰

我们公司的销售团队曾经做过这 样的沙盘课程,之后回款率大幅度提 高。
联合运通控股有限公司董事长:张树新

“屋中方一日,商界已六年”, 感谢赢在中国,感谢人众人。

企业家感言
皇明太阳能集团董事长:黄鸣

对我来讲是一个重新学习, 重新树立思路的过程。
点击科技总裁:王志东

很多经营的概念在现场可 以学习到,慢慢的回味,大家 的感受会很多。

2019年4月10日—4月11日,《赢在中国》第二赛季脱

颖而出的108名精英云集北京,通过人众人商战特训营考
验自己的经营能力,展示自己的创业才华,进入36强。

商战特训营课程的特点
* 检验你的商业决策方案和运营能力,但不必承担在 真实情景下可能的成本和风险。 * 真实情况的不完全反应,但具有较高的预见性。一 个好的商业计划及其相应的执行过程在经过模拟运营 之后,更有可能在真实的经营中成功。

* 真实情况的简化,但集中了真实商业环境中的主要 因素,如:生产线、产品、研究开发、资金、部门协 作、市场、客户、价格、银行、政府等。

企业生命
? 50年来,排名500强的公司中,只有71家始终在排行榜上

? 世界500强企业平均寿命为40-42年
? 美国大约62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业存活 达到50年,中小企业平均寿命不到7年

? 大企业平均寿命不足40年;一般的跨国公司平均寿命为10 -12年;(《财富》)
? 中国每年新生15万家民营企业,同时每年死亡10万多家, 有60%的民企在5年内破产,有85%的在10年内死亡,其平均寿 命只有 ?2.9年。 ?(《中国民营组织发展报告》)

每一家公司基本上都在采用同 一个战略。因此,执行才是促成一 个战略、一个组织获得成功的真正 关键因素。
——郭士纳 原IBM总裁

什么是执行?

目标
执行

结果



执行就是组织目标实现的过程

执行本身就是一门学问
因为人们永远不可能
– 仅通过思考而养成一种新的实践习惯,

而只能
– 通过实践来学会一种新的思考方式!
执行人员的知识和能力必须在实践中提高

资产负债表 (Balance Sheet) ———
资产 固 定 资 产 流 动 资 产
土地

组织的“快照”

反映组织从事筹资和投资活动后在某一特定时间点的财务状况
= 负债+权益

机器
成品 在制品

借贷

原材料
应收款 现金 权益

资产的形式

资产的来源

资产负债表 (Balance Sheet)实例
货币资金 应收帐款 其他应收款 年初 31823827.70 6096569.60 3338248.61 9434818.21 11642708.35 1307921.12 8128211.05 3000000.00 年末 159425802.73 602953.96 16739093.78 17342047.74 9131330.85 3264665.22 3649076.12 1255565.26 应付帐款 应付工资 应付福利费 未交税金 应付利润-股利 其他应交款 其他应付款 流动负债合计 长期借款 长期应付款 长期负债合计 年初 37886974.62 2406996.79 4086923.85 10770891.14 19102944.37 236079.63 25029811.45 99520621.85 7070000.00 272387.11 7342387.11 年末 122984313.38 2406996.79 6508661.88 27597411.55 34744470.91 354367.33 28343561.36 222939783.20 7070000.00 258387.11 7328387.11

存货

应收款合计 原材料 产成品

待摊费用

流动资产合计
长期投资 长期投资净值 固定资产原价 减:累计折旧 固定资产净值 在建工程

55901354.26 25900000.00 25900000.00 126156791.94 28192693.41 97964098.53 8097946.25 106062044.78 5709400.23 5709400.23 193572799.27

187154746.58 90268207.34 90268207.34 138733636.18 31376422.61 107357213.57 9112353.46 116469567.03 4794293.49 4794293.49 398686814.44

负债合计
实收资本-股本 盈余公积

106863008.96
36593400.00 50116390.31

230268170.31
100000000.00 68418644.13

固定资产合计
无形资产 无形及递延资产合计

所有者权益合计 负债和所有者权益总计

86709790.31 193572799.27

168418644.13 398686814.44

资产总计

损益表 ( Profit & loss)

——— 组织的“录像”

反应组织收入与成本之间的关系及期间财富的变化

直接成本

毛利
综合费用

折旧前利润
折旧 销售 利息

营业利润

税前利润
税金 净利润

损益表( Profit & lose )实例
主营业务收入
主营业务收入净值 主营业务成本 主营业务税金 营业费用 主营业务利润 管理费用 财务费用 营业利润 投资收益 补贴收入 营业外收入 营业外支出 利润总额

2019 291047830.01
291047830.01 179225626.17 2312973.31 60809963.33 48699267.20 15906156.14 -518016.64 33311127.70

2019 457151838.16
457151838.16 325133397.86 2748409.94 53323389.65 75946640.71 28775040.41 -2440625.16 49612225.46 968207.34 2795.00 116969.48 143011.92 50557185.36 16363440.41 34193744.95 1237363.90 35431108.85 3543110.88 1771555.44 30116442.53 12400888.10 17715554.43

16942.79 204730.00 33123340.49 10930702.36 22192638.13

所得税

净利润

其他调整
可供分配利润 提取法定盈余公积金 应付法定公益金 可供投资者分配的利润 提取任意盈余公积金 应付普通股股利 22192638.13 2219263.81 1109631.91 18863742.41 11096319.07 7767423.34

二张财务报表的关系
资产负债表:揭示了一特定时刻公司的财务状况; 损 益 表:揭示了公司在一期间内的经营状况。
2019年 12月31日 资产负债表
2019年 12月31日 资产负债表

损益表

聘用公司主要部门经理 主持公司日常经营管理工作

总经理

股东权益(净资产)

我们用什么指标评价管理

团队的经营能力?

资产回报率(ROA) ----- 组织对所投入资本的回报能
力 营业利润 ROA= 总资产

对运营过程的几点提示:
? 发挥团队的作用,重视集体的配合

? 避免操作性失误,管理好时间
? 真正进入情景和角色,诚信原则,收获会更大

? 教师的角色:股东、客户、银行、政府

正式运营开始前需要讨论的内容
? 分析整个市场未来的趋势 ? 明确自己公司的方向 ? 完成具体经营步骤
1、确定销售订单 2、订购原材料 3、生产线改造计划 4、确定银行还/贷款

你怎样解释亏损?
损益表
直接成本 综合费用 折旧
销售

资产负债表 土地 机器
利息前利润 税前利润

毛利

借贷
-长期借贷 -短期借贷 -应付税

折旧前利润

利息

税金

成品 在制品 原材料 应收款 现金

权益
-股东资本 -利润留存 -本年净利润

净利润

利润是怎么来的?
金额
做价格更高的产品

1

总收入 总成本(固定+变动)

盈亏平衡点
销售额 平衡点

盈利

2

变动成本

亏损

人 工 原 费 材 用

降低变动成本

3
管 理 费 用 市 场 投 入 机 器 折 旧 银 行 利 息 房 屋 租 金 研 究 开 发

固定成本



降低固定成本

增加销售量
销售量平衡点

4

销量

保本销售额
盈亏平衡点:
在这一点上,主营业务盈亏平衡。

保本销售额: 综合费用+折旧 毛利率

保本销售额测算举例
保本销售额= 以第一年为例: 综合费用+折旧 毛利率

综合费用20M+折旧4M=24M
毛利率=毛利32M/销售额80M=0.4 24M 保本销售额= 0.4 = 60M
请各公司根据第二年数据,估算第三年保本销售额。

正式运营前需要讨论的内容
? 我们还需要哪些团队能力; ? 我们的管理作业还需要那些改进; ? 完成具体经营步骤
1、确定销售订单 3、生产线改造 5、B产品研发 2、订购原材料 4、银行贷款 6、新市场开发

微利时代如何盈利?
—— 一个虚拟案例

现状
销售额 成本 销售费用 利润

10,000 9,230

成本费用 各减少 1% 销售额 10,000
成本 销售费用 利润

单价:100

数量:100

9,137.7 524.7 337.6
利润增长 41%

530
240

利润的提高
成本费用 各减少 1% 销售额 10,000
成本 销售费用 利润

售价提高 1%
销售额

10,100

9,137.7 524.7 337.6

成本
销售费用 利润

9,137.7
524.7 437.6
利润增长 30%

利润的提高
售价提高 1%
销售额 成本

销量提高 1%
销售额 成本 销售费用 利润

10,100 9,130

10,201 9,221.3 530 449.7
利润增长 3%

销售费用
利润

524.7
437.6

利润的产生
三阶段整体回顾
449.7-240.0 X 100 =87.4% 利润增长% = 240.0

1% + 1% + 1%

= 87.4%

利润的产生--成本控制
? ? ? ? 在企业中树立节约意识 内部流程优化 准确把握市场的状况和趋势 对企业战略的准确理解和执行

利润的产生--提高价格
? 提高企业市场地位
? 提高产品/服务的附加值 ? 附加值:谁是我们的客户?有哪些类型? 客户关注什么? 客户的哪些需求还未被满足? 我们是否有能力提供这些服务?

战略制定与执行的关系

归纳

制定
愿景/使命/战略

演绎

执行

完美战略 与 组织成功
究竟有多大距离?
一个组织走向成功,完美的战略仅仅是第一步,无数组织 在正确的决策的基础上,却往往走进系统管理的泥潭。

理解战略,减少执行阻力,让执行创造利润,成为决策之

下,组织成败的关键。

精细化运营要养成用数据说话的习惯:
做人要宽容,做事要严谨; 宽容源于良知,严谨来自数据。
?用数据来明确要求; ?用数据来明确标准; ?用数据来明确目标; ?用数据来明确计划; ?用数据来扫描环境; ?用数据来检讨执行; ?用数据来推演数据; ?用数据来连接数据。

精细化运营要关注交点的控制:
? 管理交点,跑步和游泳 ? 交点=/=盲点 ? 责任人制度

精细化运营最终落实在流程和制度:
? 规则要从纸上下来 ? “人是不可靠的”

? 制度要简单明了

精细化运营:
1. 养成用数据说话的习惯; 2. 关注交点的控制; 3. 最终落实在流程和制度。

资产负债表 (Balance Sheet) ———
资产 固 定 资 产 流 动 资 产
土地

组织的“快照”

反映组织从事筹资和投资活动后在某一特定时间点的财务状况
= 负债+权益

机器
成品 在制品

借贷

原材料
应收款 现金 权益

资产的形式

资产的来源

如何提高ROA
利息前利润 ROA= 总资产

=

利息前利润 销售额 总资产

x

销售额

利润率

周转率

利润率:企业在主营业务上的赢利能力。
周转率:企业有效使用其资产的能力。

利润率与资产周转率的综合

做毛利更高的产品, 资产跑的越快越好。

不论生意大小,行业有多么不同,有 哪几个经营的指标是恒久不变的。这些 指标应当可以作为普天下的人们看待和 分析一个经营单位的共同语言。

企业经营的核心指标 ? 销售的增长 ? 正向现金流 ? 利润率 ? 周转率

资本回报率

经营之本
* 创造现金流; * 保持增长; * 资产回报率:利润率,周转率; * 市场,顾客导向。 - 《CEO说》 拉姆· 查兰

优胜公司评选标准:
平均ROA=
第二年至第五年各公司营业利润之和 第二年至第五年各公司总资产之和

小组总结
做得好的方面
1. 2. 3. (经营角度) 。。。。。 。。。。。 。。。。。

需要改进的方面
1. 2. 3. (经营角度) 。。。。。 。。。。。 。。。。。

对现实工作的启示
1. 2. 3. 。。。。。 。。。。。 。。。。。

课程总结


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